El área de recursos humanos de las empresas ha sido por mucho tiempo catalogada como una función de back-office, centrada en las tareas administrativas rutinarias, tales como la gestión de los planes de compensación y beneficios.
Pero en los últimos 15 años Ellie Filler, socio cliente de la oficina suiza de la firma de reclutamiento de ejecutivos Korn Ferry, ha notado un cambio dramático. Durante años, los jefes de recursos humanos reportaban al director de operaciones o al director financiero y carecían de influencia real en las juntas o comités directivos.
Hoy , dice, que a menudo dependen directamente del director general, sirven como asesor clave del CEO y hacen presentaciones frecuentes en la junta. Y cuando las empresas buscan nuevas CHROs , muchos ahora se centran en la capacidad de liderazgo de alto nivel y habilidades de implementación de estrategia.
“Este papel está ganando importancia como nunca antes»
– Ellie Filler
Se apartó de un soporte o una función administrativa a trabajar como un elemento de cambio y ser la persona que permite a la estrategia de negocio.
Para investigar el papel del Director de Recursos Humanos (CHRO) dentro de la junta o comité directivo, Filler trabajó con Dave Ulrich, de la Universidad de Michigan, profesor y consultor líder en cuestiones de organización y de talento. Al analizar varios conjuntos de datos, encontraron sorprendente evidencia de la creciente responsabilidad y el potencial de CHROs.
En primer lugar, a fin de comprender la importancia de la CHRO en relación con otros puestos de alta dirección, incluyendo el Director Ejecutivo (CEO), Director de Operaciones (COO), Director Fianciero (CFO), Director de Marketing (CMO) y el Director de Información (CIO), Filler y Ulrich miraron salarios. Luego se promedian la compensación anual de base de cada grupo. No hay sorpresa: los directores generales y directores de operaciones son los ejecutivos mejor pagados . Pero los CHROs están al lado, con un salario base promedio de $ 574,000-33 % más que los CMOs, los más bajos ingresos de la lista.
«Grandes CHROs están muy bien pagados porque son muy difíciles de encontrar»
– Dave Ulrich
Los investigadores también estudiaron los assessment de Korn Ferry a candidatos de alta dirección durante más de una década. Examinaron las puntuaciones en 14 aspectos de liderazgo, agrupados en tres categorías: el estilo de liderazgo , o cómo se comportan los ejecutivos y quieren ser percibidos en grupos; estilo de pensamiento o la forma en que se acercan a situaciones en privado; y competencia emocional, o cómo lidiar con cosas tales como la ambigüedad, la presión y la toma de riesgos. Luego, los investigadores evaluaron la prevalencia de estas características entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.
Su conclusión: Excepto por el COO (cuyo papel y las responsabilidades a menudo se superponen con el CEO), el ejecutivo cuyos rasgos eran más similares a las del director general fue el CHRO.
«Este hallazgo es muy contrario a la intuición , nadie lo hubiera predicho, dice Ulrich.
El descubrimiento llevado Filler y Ulrich a una receta provocadora: Más compañías deberían considerar CHROs al mirar para llenar el puesto de consejero delegado. En la economía moderna, dicen, atraer el talento adecuado, la creación de la estructura organizativa adecuada, y la construcción de la cultura adecuada son esenciales para la estrategia. Y la experiencia de conducción como CHRO, lo hace un líder con más probabilidades de tener éxito en estas tareas.
El consejo viene con algunas advertencias. En primer lugar, Filler y Ulrich estudiaron sólo a los de mejor desempeño, por lo que están apuntando a un pequeño subconjunto de CHROs. Hacen hincapié en que cualquier CHRO que aspira a convertirse en un CEO debe demostrar las capacidades en una serie de habilidades requeridas de los líderes.
«El desafío para CHROs es … adquirir conocimientos técnicos y financieros suficientes, en la educación temprana y en los pasos de carrera en el camino, si la sucesión de CEO es un resultado deseado», escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho, algunas empresas, incluyendo Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris, y Deutsche Bank, asignan a sus ejecutivos de alto potencial a través de un desarrollo en un trabajo de recursos humanos de alto nivel.
Filler y Ulrich destacan dos ejemplos de CEOs prominentes que tuvieron períodos de desarrollo de recursos humanos a principios de su carrera. María Barra, el CEO de General Motors, se desempeñó como vicepresidente de la fabricante de automóviles de recursos humanos durante 18 meses, y Anne Mulcahy, CEO de Xerox 2001-2009, dirigió las operaciones de recursos humanos de esa empresa durante varios años en la década de 1990. No es ninguna coincidencia que los dos son mujeres: Según los datos de los investigadores, el 42% de CHROs de alto rendimiento son mujeres, más del doble de la cuota en la posición de los CMO, el siguiente más alto (16%). Una implicación: si más compañías prevén CHROs como Directores Generales potenciales, el número de CEOs mujeres podría aumentar dramáticamente.
En su libro blanco Ulrich y Filler también informan sobre lo que los CEOs y CHROs tienen que decir sobre la naturaleza cambiante de la función superior de recursos humanos. Varios directores ejecutivos ven la CHRO como consejero del CEO. «Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un CHRO sobresaliente», dice Thomas Ebeling, el CEO de la compañía de medios alemana ProSiebenSat.1 Media AG y ex CEO de Novartis. «[El CHRO] debe ser un compañero de entrenamiento clave para un director general en temas como el desarrollo del talento, la composición del equipo, y la cultura de gestión. ¿Por qué los Gerentes de Recursos Humanos deberían ser Directores Ejecutivos (CEO) de las empresas?.