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Generación a generación: ¿Cómo salvar el negocio de familia?

La mayoría de las empresas familiares, aproximadamente el 70%, son solo una generación. Debido a que aproximadamente el 80% de las empresas en todo el mundo son de propiedad familiar, la baja tasa de supervivencia tiene consecuencias alarmantes.

Considere esto. Solo en los Estados Unidos, las empresas familiares (EF) son responsables del 60% del empleo total en los Estados Unidos y generan el 78% de todos los nuevos empleos. Además, algunas de las compañías más grandes del mundo son de propiedad familiar —News Corp, Samsung, Tata Group y Walmart, por nombrar solo algunas— y más de un tercio de las compañías de Fortune 500 son de propiedad familiar.

Nuestra investigación sobre las juntas directivas y el gobierno corporativo ha arrojado nueva luz sobre muchas prácticas de la junta y revela la necesidad de mejorar en varias áreas, incluidas las habilidades y la selección, la planificación de la sucesión y la diversidad. Teniendo en cuenta el gran impacto de los EF en todas las economías del mundo, nos interesaba saber si existían diferencias entre los consejos de administración y las prácticas de gobierno de las empresas familiares y no familiares.

En 2012, nosotros (en asociación con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles) encuestamos a más de 1,000 directores corporativos en todo el mundo y rompimos las juntas EF de las juntas no EF. Los resultados fueron sorprendentes: no hubo una medida significativa, desde la pérdida de conjuntos de habilidades hasta la efectividad de las prácticas de sucesión hasta la creación de tableros y lugares de trabajo más diversos, en los que los tableros EF superaron a los tableros no EF.

Perfil de director. Para comenzar, comparamos los perfiles de los directores en las juntas directivas de las empresas familiares frente a las no familiares y encontramos pocas diferencias. Un porcentaje similar tenía títulos avanzados: el 75% de los directores EF y el 77% de los directores no EF. Cuando observamos el servicio de la junta, encontramos que los directores EF y no EF habían prestado servicios en una cantidad casi idéntica de juntas en sus carreras (5.8 y 6.0, respectivamente) y actualmente estaban en la misma cantidad de juntas (3.1).

Competencias y evaluación. Los tableros no pueden gobernar de manera efectiva si les faltan conjuntos de habilidades clave. Un mayor porcentaje de EF que los directores no EF dijeron que faltaban habilidades en sus juntas directivas y la habilidad que faltaba que más llamaban era HR-Talent Management, en un grado casi 3 veces mayor que la de los directores no EF. Hubo otras diferencias notables: los directores del EF dijeron que sus juntas directivas carecían de habilidades de planificación de sucesión, estrategia, auditoría financiera y compensación en mayor medida que los directores que no eran miembros del EF. Además, menos de una cuarta parte de los directores de EF (frente a la mitad de los directores que no son de EF) dijeron que sus juntas tenían un proceso establecido para determinar las habilidades requeridas para la junta y, por lo tanto, nuevos directores. También encontramos que las juntas EF midieron su propio desempeño a través de evaluaciones anuales regulares con menos frecuencia que las juntas no EF (45% frente a 67%, respectivamente).

Habilidades faltantes en las juntas.

De acuerdo con los propietarios de negocios familiares y no familiares.

¿Faltan habilidades o experticia en la junta directiva?
Negocios familiares 52%
Negocios no familiares 42%

¿Qué habilidades o experticias faltan en las juntas directivas?

Manejo del talento humano.
Negocios familiares 52%
Negocios no familiares 42%
Planeación de la sucesión.
Negocios familiares 26%
Negocios no familiares 19%
Estratégia.
Negocios familiares 23%
Negocios no familiares 14%
Auditoría financiera.
Negocios familiares 19%
Negocios no familiares 10%
Internalización - Globalización.
Negocios familiares 19%
Negocios no familiares 22%
Gestión de riesgo.
Negocios familiares 19%
Negocios no familiares 14%
Compensación.
Negocios familiares 16%
Negocios no familiares 6%
Monitoreo y evaluación.
Negocios familiares 13%
Negocios no familiares 11%
Ventas y marketing.
Negocios familiares 13%
Negocios no familiares 15%
Tecnología.
Negocios familiares 13%
Negocios no familiares 31%
Evaluación y valoración.
Negocios familiares 10%
Negocios no familiares 7%
Conocimiento de la industria.
Negocios familiares 10%
Negocios no familiares 17%
Operaciones.
Negocios familiares 6%
Negocios no familiares 11%
Regulaciones.
Negocios familiares 6%
Negocios no familiares 11%

Fuente. Boris Groysberg and Deborah Bell.

Sucesión. Solo el 41% de los directores de EF dijeron que sus juntas tenían un proceso efectivo de planificación de sucesión del CEO (frente al 56% de los directores que no son de EF). Sin embargo, tal vez el hallazgo más revelador fue que el 63% de los directores del EF dijeron que la sucesión del CEO no se discutía regularmente a nivel de directorio. Además, solo el 29% de los directores de EF dijo que sus juntas tenían un proceso efectivo de planificación de sucesión de juntas para los directores.

Desafíos estratégicos y gestión del talento. Les pedimos a los miembros de la junta que nos dijeran los desafíos más grandes que enfrentan sus compañías para lograr sus objetivos estratégicos y encontramos directores de empresas familiares y no familiares alineadas en muchos desafíos. Por ejemplo, atraer y retener a los mejores talentos y las amenazas competitivas globales fue una de las principales preocupaciones de ambos.

Pero también identificamos diferencias notables: a saber, un mayor porcentaje de EF que los directores no EF consideraban la innovación como su principal desafío, y los directores EF también estaban más preocupados que sus homólogos no EF sobre el aumento del costo de los materiales y los productos básicos, los niveles de deuda y el riesgo de la cadena de suministro. Por el contrario, un porcentaje mucho mayor de directores no EF que de directores EF estaban preocupados por el entorno regulatorio.

Como señalamos anteriormente, atraer y retener a los mejores talentos fue un desafío importante para los directores de juntas de negocios tanto familiares como no familiares. En nuestra encuesta, les pedimos a los miembros de la junta que califiquen el desempeño de sus empresas en nueve dimensiones de la gestión del talento: atraer a los mejores talentos; contratar a los mejores talentos; evaluar el talento; desarrollar talento; talento gratificante; reteniendo talento; disparo; alinear la estrategia de talento con la estrategia de negocios; y aprovechando la diversidad en la fuerza laboral de la empresa.

Descubrimos que los directores de las juntas EF calificaron a sus compañías con una calificación inferior a la de los directores en juntas no EF en ocho de las nueve dimensiones, mientras que ambos grupos se dieron una calificación casi idéntica cuando se trataba de prácticas de despido efectivas. Las diferencias más grandes se relacionaron con las prácticas de atraer y retener talento: las juntas EF se calificaron a sí mismas considerablemente más bajas que las juntas no EF. Lo que es más, para la mayoría de las prácticas, las calificaciones de la junta EF no superaron los dígitos. Si los EF quieren perpetuar su negocio a través de generaciones, es fundamental que puedan atraer y retener a los mejores talentos.

Diversidad. Sostenemos que para ver un mayor progreso en la colocación de diferentes juntas directivas, el cambio debe ocurrir dentro de tres esferas: a nivel nacional, organizativo e individual.
Además, aunque hemos visto movimientos a nivel nacional e individual, se debe hacer un esfuerzo mucho mayor a nivel organizativo, lo que creemos que puede ser la palanca de cambio más determinante. Dado que la mayoría de las empresas en el mundo son de propiedad familiar, una mayor acción de su parte para crear juntas y lugares de trabajo diversos podría tener un impacto sustancial.

Descubrimos, por desgracia, que los tableros de EF estaban detrás de los tableros no-EF en diversidad. Menos de un tercio de los directores de EF (en comparación con el 49% de los directores que no son de EF) dijeron que una representación diversa en su junta directiva era una prioridad. Y cuando se trató de implementar la diversidad, descubrimos una gran diferencia: solo el 17% de los directores de las juntas directivas del EF dijo que su junta directiva había adoptado medidas que promovieron con éxito la diversidad en la junta directiva (en comparación con el 41% de los directores no miembros de la EF). Por último, un porcentaje menor de directores de EF que de no directores de EF dijo que la diversidad en la compañía era una alta prioridad para su directorio.

¿Cómo solucionar los problemas?

Si bien nuestros análisis encontraron margen de mejora en las juntas directivas de empresas familiares y no familiares, descubrimos que las juntas EF quedaban rezagadas con respecto a las juntas no EF, a menudo sustancialmente, en varias medidas importantes de la práctica y la gobernanza de la junta. De hecho, tratamos de identificar prácticas significativas que las juntas EF hicieron mejor, pero no pudieron encontrar ni una.
El menor desempeño en juntas de negocios familiares no parece estar relacionado con diferencias importantes en talento en juntas EF y no EF. Aunque nuestras medidas son muy limitadas, encontramos que los perfiles y la experiencia de los directores en ambos son muy similares. Si una diferencia de talento no es un factor, el retraso parece deberse a un mayor grado de prácticas y procesos deficientes o inexistentes en las juntas EF.

La buena noticia es que esto se puede arreglar. Comienza con las tablas en sí. En primer lugar, recomendamos que las juntas EF establezcan procesos efectivos de planificación de sucesión tanto para el CEO como para los directores que incluyan discusiones regulares sobre la sucesión en las reuniones de la junta. No hacerlo podría limitar significativamente las posibilidades de que la empresa sobreviva a las generaciones posteriores.

Segundo, las juntas EF deben instituir un proceso de evaluación productivo y regular del desempeño de la junta y el director. La evaluación regular ayudará a las juntas a identificar áreas que necesitan desarrollo o cambio y también ayudará a identificar las habilidades necesarias en las juntas, y cuando las evaluaciones se realizan a intervalos regulares, las juntas agregan un valioso dinamismo contextual al proceso.

En tercer lugar, las juntas EF deben hacer un mayor esfuerzo para hacer que no solo sus juntas, sino también sus empresas sean más diversas, especialmente en vista de sus preocupaciones sobre la innovación y el desempeño en la gestión del talento. Mejorar sus prácticas de administración de talento con miras a agregar talento con una mezcla diversa de antecedentes, habilidades, experiencia y conocimiento puede ayudar a abordar las brechas en las habilidades y estimular la innovación.

En general, las juntas de empresas familiares deben mejorar su gobierno al implementar las mejores prácticas y los procesos, ya que una buena gobernabilidad puede llevar a tasas de supervivencia más altas y transiciones generacionales más suaves.

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